Leadership Lens : que désigne ce terme et à qui s’adresse-t-il ?

« Leadership Lens » ne désigne pas une seule méthode. Cette expression renvoie notamment à une plateforme de formation pour responsables scolaires, à un podcast destiné aux dirigeants d’entreprise et à une ressource sur la diversité des styles dans les équipes. Pour trouver le bon contenu, partez de votre contexte : établissement scolaire, direction d’entreprise ou fonctionnement d’une équipe.

En anglais, lens signifie « lentille » ou « prisme ». L’expression évoque donc une manière d’examiner le leadership.

Quel Leadership Lens cherchez-vous ?

La plateforme scolaire : apprendre à diriger un établissement

The Leadership Lens s’adresse aux personnes qui pilotent des établissements scolaires et cherchent à développer leur pratique. Son point de départ est concret : un responsable doit gérer des priorités multiples, soutenir ses équipes et prendre des décisions qui concernent les élèves, tout en trouvant du temps pour progresser.

La fondatrice, Rachael Snowdon-Poole, présente plus de vingt ans d’expérience dans l’éducation, notamment dans la direction et le conseil. La plateforme met en avant des contenus courts et des stratégies applicables dans le travail quotidien. Elle promet aussi davantage de clarté, de confiance et de soutien, ainsi qu’un développement professionnel accessible aux écoles.

Que trouve-t-on gratuitement ?

La plateforme annonce des contenus et des épisodes gratuits chaque semaine. Ils abordent notamment le leadership, la protection des élèves, les programmes scolaires et la pédagogie. Ce format convient à une première découverte : vous pouvez écouter un sujet précis, puis retenir une idée à mettre à l’essai dans votre établissement.

Par exemple, après un épisode sur la conduite d’une équipe, choisissez une prochaine réunion pour tester une question ouverte ou une autre façon de répartir la parole. Notez ensuite ce qui a changé avant de modifier votre pratique plus largement.

Que comprend l’offre premium ?

L’offre payante est présentée comme un moyen d’approfondir les sujets. Elle comprend des épisodes exclusifs, des packs de formation continue, des ressources modifiables et des modèles. Un club de lecture guidé invite aussi à réfléchir à deux ou trois chapitres d’un ouvrage sur l’éducation et à relier les idées à son établissement.

Le choix dépend surtout de votre usage. Un épisode gratuit peut suffire pour explorer une question ponctuelle. Des modèles et des supports de formation deviennent plus utiles si vous souhaitez travailler régulièrement avec votre équipe.

Le podcast d’entreprise : talents, culture et décisions

Un autre podcast nommé Leadership Lens s’adresse aux fondateurs, aux dirigeants et aux responsables de personnes. Il examine le leadership à partir de situations liées au recrutement, au développement des talents, à la culture d’entreprise et aux décisions prises à la direction.

Son intérêt pour un dirigeant est de relier des choix souvent traités séparément. Recruter une personne, par exemple, ne consiste pas seulement à pourvoir un poste : il faut aussi déterminer comment elle contribuera à l’équipe, comment elle sera accompagnée et quelle place elle aura dans les décisions.

Comment exploiter une écoute en entreprise ?

Avant de lancer un épisode, formulez une question liée à votre rôle : « Quelles compétences manquent à mon équipe ? » ou « Qui participe réellement à nos décisions ? ». Après l’écoute, retenez une pratique, définissez une situation où la tester et fixez un moment pour faire le point.

Si le sujet est le recrutement, ce point peut porter sur la qualité de la grille d’entretien : les questions permettent-elles d’évaluer les compétences utiles au poste, ou seulement de reconnaître un style semblable à celui du recruteur ?

Diversité des styles : ce qu’elle peut apporter à une équipe

Une troisième utilisation de « leadership lens » concerne la façon d’observer une équipe. L’idée est de regarder au-delà des intitulés de poste : des personnes peuvent posséder des expertises proches tout en abordant les problèmes, les échanges ou la planification de manière différente.

À titre de repère, on peut distinguer quatre orientations de travail :

• Analytique : examiner les faits, les hypothèses et la cohérence d’une décision.
• Organisée : structurer les étapes, les responsabilités et le suivi.
• Relationnelle : prendre en compte les échanges et le soutien nécessaire aux personnes.
• Stratégique : explorer les idées, les possibilités et la direction à long terme.

Ces catégories sont des repères de discussion, pas des cases définitives. Une même personne peut adopter plusieurs approches selon son expérience, sa mission et la situation. Elles ne remplacent pas non plus l’examen des compétences techniques.

La complémentarité peut aider une équipe à voir davantage d’options et à repérer ses angles morts. À l’inverse, si tous privilégient la même manière de travailler, certaines questions peuvent rester sans réponse : qui prépare la mise en œuvre ? Qui teste les hypothèses ? Qui recueille les objections ? Cela peut contribuer à des retards ou à des décisions fragiles, mais la diversité des styles ne garantit pas à elle seule la créativité ou la performance.

DiSC : un support de discussion, pas une étiquette

DiSC est un outil utilisé pour décrire des tendances comportementales. Dans un exemple de coaching daté de 2017, presque tous les membres d’une équipe dirigeante étaient associés au style D, pour « Dominance ». Un seul membre relevait d’un autre style.

Ce cas illustre une question utile : l’équipe laisse-t-elle assez de place à d’autres façons d’analyser ou de communiquer ? Il ne démontre pas qu’un profil produit une mauvaise performance, ni qu’un rééquilibrage a amélioré les résultats.

Utilisez donc un diagnostic comme point de départ volontaire pour dialoguer, non comme verdict sur une personne. Évitez de l’utiliser seul pour recruter, attribuer une capacité ou exclure quelqu’un d’une mission.

Comment appliquer cette lecture à votre équipe ?

1. Choisissez une situation précise. Prenez une décision récente, un recrutement ou un projet qui a rencontré des difficultés. Une situation concrète rend les échanges plus utiles qu’un jugement global sur l’équipe.
2. Repérez les contributions présentes. Qui a analysé les faits ? Qui a organisé les étapes ? Qui a fait circuler l’information ? Qui a proposé d’autres options ? Une personne peut avoir rempli plusieurs rôles.
3. Cherchez ce qui a manqué. Une réunion riche en idées peut avoir négligé le calendrier. Une décision très structurée peut avoir laissé peu de place aux objections. Appuyez-vous sur les faits observés plutôt que sur des impressions générales.
4. Modifiez une pratique. Désignez, par exemple, une personne chargée de présenter les risques et une autre de résumer les prochaines étapes. Faites tourner ces rôles pour ne pas enfermer les participants.
5. Faites un retour après le projet. Demandez si les informations utiles ont circulé, si les responsabilités étaient claires et si les désaccords ont été entendus. Conservez ou ajustez la pratique selon les réponses.

Lors d’un recrutement, traduisez ensuite le manque identifié en critères observables. Si l’équipe peine à transformer ses idées en actions, cherchez une expérience de planification adaptée au poste et posez les mêmes questions de mise en situation aux candidats. Ne confondez pas une compétence recherchée avec une personnalité supposée.

Comment choisir la ressource adaptée ?

Pour développer votre pratique de responsable scolaire, commencez par les épisodes gratuits sur un sujet proche de vos priorités. Les supports premium présentent davantage d’intérêt si vous utiliserez les modèles ou le club de lecture dans la durée.

Pour un problème de collaboration, partez plutôt d’une situation d’équipe et servez-vous des styles comme d’un langage de discussion.

Dans les trois cas, distinguez le contenu proposé de l’effet promis. Un épisode, un modèle ou un diagnostic peut nourrir votre réflexion ; son utilité se juge ensuite à la façon dont vous l’appliquez et aux changements que vous observez.

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Célestin-Marie Géraud

Célestin-Marie suit de près les thématiques liées au développement des entreprises et à l'efficacité professionnelle sur le site. Dans son travail quotidien, il s'attache à croiser ses sources et à actualiser régulièrement ses articles pour garantir une information fiable. Il s'intéresse particulièrement aux mécanismes de la performance et de l'organisation qui aident les professionnels à progresser avec rigueur.

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