Leadership plan : pourquoi la plupart restent dans un tiroir (et comment le rendre vivant)
Publié par : Célestin-Marie Géraud — Rédacteur spécialisé en éducation & Emploi
Un leadership plan, ou plan de développement du leadership, est un document de travail qui relie un diagnostic de vos compétences à des objectifs précis, des actions datées et des indicateurs de suivi. Il sert à passer de l’intention vague de « mieux diriger » à une trajectoire que l’on peut vérifier. Voici comment le construire, avec quels outils et en évitant les pièges qui le rendent inutile.
Leadership plan individuel ou programme organisationnel : deux outils différents
Le plan individuel : une feuille de route personnelle
Le plan individuel concerne un manager, un dirigeant ou un entrepreneur qui veut progresser sur des points précis : prise de décision, communication, délégation, gestion du temps. Il part de la personne, de ses forces et de ses angles morts. C’est le bon format si vous êtes dans une phase de stagnation ou si vous venez de prendre un poste de manager et que vous cherchez des repères.
Le programme organisationnel : une logique de relève
Le programme organisationnel, lui, part des besoins de l’entreprise : identifier les talents à haut potentiel, combler l’écart entre les compétences actuelles et celles dont la stratégie aura besoin, préparer la relève et éviter une vacance imprévue d’un poste de direction. Il agrège des plans individuels, mais ajoute un pilotage RH, un budget et des critères communs. Il ne faut pas confondre ce dispositif avec le plan de succession, qui désigne qui remplacera qui, alors que le plan de développement décrit comment les successeurs potentiels vont monter en compétence.
Établir le diagnostic avant de fixer quoi que ce soit
Croiser auto-évaluation et regards extérieurs
Se noter soi-même est un bon point de départ, mais cela reste subjectif. Le feedback à 360 degrés, qui recueille l’avis de collaborateurs, de pairs et du supérieur hiérarchique, améliore la conscience de soi en révélant les écarts entre l’image que l’on a de son leadership et celle qu’en ont les autres. Des entretiens et, selon les cas, des tests psychométriques complètent le tableau. Les questionnaires anonymes aident les répondants à s’exprimer franchement.
Repérer les compétences prioritaires
Inutile de tout travailler à la fois. Les compétences qui reviennent le plus souvent sont la communication, la prise de décision, la pensée stratégique, l’intelligence émotionnelle et la gestion du temps. Comparez vos résultats à ce que votre poste exige aujourd’hui, puis à ce qu’il exigera demain : l’écart entre les deux dessine vos priorités. Les problèmes concrets, comme la microgestion ou des décisions qui traînent, indiquent souvent mieux où agir que n’importe quel score.
Transformer une vision en objectifs SMART
Une vision et un objectif prioritaire
Commencez par une phrase de vision : quel leader voulez-vous être dans cinq ans, et pour quelle équipe ? Choisissez ensuite un objectif prioritaire à fort impact plutôt que six objectifs dispersés. Cette discipline évite l’épuisement et rend le progrès visible. Identifiez aussi votre principal obstacle, par exemple la peur de déléguer, car il décide souvent du succès du reste.
Appliquer la méthode SMART sans la caricaturer
Un objectif SMART est spécifique, mesurable, atteignable, réaliste et défini dans le temps. Comparez « mieux communiquer » et « animer un point d’équipe hebdomadaire de 20 minutes avec un temps de parole pour chacun, pendant trois mois, et recueillir un retour écrit à la fin ». Le second se vérifie. Séparez aussi les objectifs de développement (ce que vous apprenez) des objectifs de performance opérationnelle (ce que l’équipe produit) : les mélanger brouille la lecture des progrès.
Choisir les actions de développement et les comportements à changer
Comparer les méthodes
| Méthode | Point fort | Limite |
|---|---|---|
| Coaching | Accompagnement personnalisé | Dépend de la qualité du coach |
| Formation | Cadres et outils de management | Risque de rester théorique |
| Mentorat | Retour d’expérience d’un pair plus avancé | Demande une vraie disponibilité |
| E-learning | Souple, en modules courts | Faible lien avec le terrain |
| Mise en situation | Apprentissage proche du réel | Nécessite de préparer le cadre |
Le plus efficace consiste à combiner : une formation pour les concepts, un mentor pour les questions, et surtout une pratique au quotidien. Pour choisir un coach ou une formation, vérifiez qu’ils partent de vos objectifs, pas d’un catalogue.
Des comportements à adopter et à abandonner
Un objectif ne change rien tant qu’il ne se traduit pas en gestes observables. Listez ce que vous allez faire plus (poser une question avant de donner votre avis) et ce que vous allez cesser (reprendre le travail d’un collaborateur sans l’en informer). Ces comportements sont vos indicateurs clés de comportement, ou KBI, plus fins à suivre que des indicateurs de résultat.
Un plan fonctionne un peu comme une béquille : utile pour tenir debout pendant la rééducation, mais conçu pour être retiré. Si, après un an, vous avez besoin du document pour savoir comment réagir en réunion, le comportement n’est pas encore acquis. Prévoyez donc dès le départ des critères de sortie : par exemple, trois feedbacks consécutifs confirmant que le nouveau réflexe est devenu spontané. À ce stade, l’objectif est remplacé par un autre, et non reconduit par habitude.
Suivre, mesurer et ajuster sans que le plan s’éteigne
Un cercle de responsabilité et un rythme de revue
Entourez-vous d’un cercle de responsabilité de 5 à 8 personnes : collègues, pairs, manager, mentor. Chacun connaît votre objectif et peut vous donner un retour régulier. Côté rythme, une réflexion rapide quotidienne dans un journal de bord, un point hebdomadaire, une revue mensuelle et un bilan trimestriel suffisent. Le trimestre est aussi le bon moment pour réajuster le plan si le contexte a changé.
Un tableau de suivi à remplir
Reprenez ces colonnes pour chaque objectif :
- Objectif : formulé en SMART.
- Action : formation, mentorat, mise en pratique.
- Responsable : vous, et la personne qui vous soutient.
- Échéance : une date précise.
- Indicateur : KPI de résultat ou KBI de comportement.
- Avancement et enseignements : ce qui a marché, ce qu’il faut corriger.
Dans une organisation, ajoutez des mesures collectives comme l’engagement ou la satisfaction des collaborateurs, et vérifiez que le plan est relié aux processus RH (entretiens annuels, parcours de carrière) pour qu’il s’inscrive dans la culture d’entreprise plutôt que de rester un projet isolé.
Les freins fréquents
Le premier est le manque de soutien hiérarchique : présentez le plan en le reliant à un enjeu de l’équipe, pas à un souhait personnel. Le deuxième est le temps : annoncez dès le départ la charge réelle, par exemple une à deux heures par semaine, plutôt que de promettre l’impossible. Le troisième est l’oubli des acquis : sans pratique répétée, les comportements appris s’effacent, d’où l’intérêt des revues et du cercle de responsabilité.
